La gestion de la gestion de crise

Lorsqu'une crise survient, les gestionnaires devraient être conscients que le problème le plus critique pourrait être plus grave que la crise elle-même : il s'agit de la manière dont ils la géreront. Illustrons les réactions courantes, en ordre croissant de la qualité avec laquelle la crise peut être gérée.

Un classique, où la hiérarchie est la forme de pouvoir utilisée. Ce n'est jamais l'erreur des gestionnaires, mais celle de la personne qui a fait le travail. Ceux qui ont des subordonnés directs sont chanceux; ceux qui gèrent indirectement les autres trouveront des moyens de prouver qu'ils n'avaient pas assez de contrôle, et ceux au bas de la chaîne alimentaire écoperont — à moins qu'ils ne trouvent une parade pour identifier un problème de gestion qui relancera la roue. Ce type d'organisation ne s'améliorera jamais. Les « exécutants » trouveront des moyens de se protéger au lieu de travailler activement à résoudre les problèmes. Les gestionnaires ne « voudront » jamais être imputables de quoi que ce soit; au mieux, ils partageront la responsabilité avec d'autres. On présume que les employés ne font que ce qu'on leur dit de faire, alors on pointe les gestionnaires du doigt. On retrouve cette façon de gérer les crises dans les organisations où circulent des rumeurs voulant que « plus on est haut dans la chaîne alimentaire, plus on a de chances de trouver des sièges éjectables ». C'est aussi le genre d'organisation où les bons exécutants sont promus et, par chance, se révèlent de bons gestionnaires. À un moment donné, par sélection naturelle, les gestionnaires en difficulté sont congédiés ou rétrogradés — selon leur « échec » comme gestionnaire.

Pendant la crise, des comportements du type « je me couvre » sont fréquents. Les non-gestionnaires peinent à communiquer en raison d'agendas personnels. Par chance, parfois, quelqu'un se lève et oublie son agenda pour assurer un certain progrès. Cela se propage partout. Tout le monde est pointé du doigt. Les gestionnaires deviennent plus politiques et leur principal souci se déplace vers la gestion de leur agenda personnel. Les employés sont laissés à eux-mêmes et continuent de travailler sur la solution qui semble la plus prometteuse. C'est une crise, et on a le sentiment que personne ne travaille activement à résoudre la véritable cause profonde.

Puis, une « équipe A » de quelque sorte se forme. Parfois c'est une seule vedette, parfois une vedette accompagnée de quelques « exécutants », parfois quelques vedettes regroupées dans une « équipe A », dans une salle de guerre. Comme les vedettes font généralement partie de l'« équipe A », la situation se résout rapidement et efficacement. C'est aussi seulement lorsqu'un problème « éclate » que la direction commence vraiment à écouter les bonnes personnes. Ce n'est que dans cette situation que la direction réunit les bonnes personnes — peu importe le département d'où elles viennent. C'est dans cette situation que toute grande entreprise commence à agir comme une petite entreprise « de haut calibre » — parce que les couches de gestion sont plus minces et que leur impact peut être considéré comme moins précieux que celui de ceux qui travaillent réellement sur le problème.

Voici le dernier stade de « maturité ». Il se produit lorsque tout le monde réalise qu'il y a un problème, qu'il est urgent et que quelqu'un, quelque part, en souffre. Lorsque tout le monde convient que quelque chose a mal tourné, mais que cela n'a pas d'importance — pour l'instant. L'attention est portée sur ceux qui sont actuellement touchés par le problème. La collaboration entre gestionnaires commence à émerger; ceux qui peuvent réellement faire quelque chose le font sans être dérangés par des réunions quotidiennes, des mêlées, des comités de pilotage, des conférences téléphoniques, etc. Les gestionnaires se contentent de faciliter les communications entre tous et de résumer l'avancement aux autres gestionnaires et aux dirigeants. Tout le monde se met à penser à une seule chose...

Que puis-je faire pour aider à résoudre le problème et minimiser l'impact sur nos clients?