Canevas d'affaires produit

Quand il est question de stratégie d'affaires, il y a beaucoup à dire. Bien des gens d'expérience arrivent avec leur propre façon de faire, accompagnée d'une foule d'outils et de principes. Parfois c'est complexe, parfois c'est simpliste. J'ai entrepris il y a un moment de chercher une façon simple de modéliser un nouveau produit, ou une nouvelle initiative, en tenant toujours compte de la raison d'être du produit et de son alignement avec la stratégie d'affaires. De plus, il est difficile d'identifier la valeur réelle et le chemin vers les revenus d'un produit qui n'est pas encore réalisé. Le résultat de ces longues heures est un document d'une seule page, simple mais efficace, qui résume à la fois la vision du produit et son alignement avec la stratégie d'affaires. Évidemment, je n'ai pas réinventé la roue, mais j'ai peut-être inventé une façon de mettre en perspective quelques outils, comme certains éléments de la One-Page Business Strategy de Gartner et du Lean Canvas — en y ajoutant mes deux sous (peut-être quelques dollars). Plusieurs « One-Page Business Strategy » de Gartner comportent des composantes standards comme le contexte et les objectifs d'affaires, les buts et les stratégies. Ces modèles ajoutent aussi des concepts « nouveaux » intéressants qui forcent les organisations à choisir une direction incluant où aller — les choix stratégiques — et comment s'y rendre — les principes. J'ai ajouté un nouvel élément à ces composantes standards : les hypothèses. Bien souvent, le contexte d'affaires et les choix stratégiques reposent sur des hypothèses, parfois très risquées. Elles devraient être mises à l'avant-plan afin d'assurer une saine gestion des risques. Le Lean Canvas, de son côté, offre une façon structurée d'articuler la valeur d'affaires dans le cadre d'un produit. Conçu pour les Lean Startups par Ash Maurya, il s'appuie sur le Business Model Canvas d'Alex Osterwalder. Ce modèle présente les éléments fondamentaux à considérer au démarrage d'une nouvelle entreprise, lesquels peuvent être réutilisés au lancement d'un nouveau produit. En général, on retrouve dans les plans d'affaires les problèmes et les solutions, ainsi que certains coûts et la proposition de valeur. Mais il y en a d'autres tout aussi importants, comme les avantages déloyaux, les sources de revenus et les segments de clientèle, qui donnent de la substance sous la solution. Enfin, j'ai ajouté une « stratégie d'investissement et d'atténuation des risques ». Habituellement, j'utilise un ROI à trois facettes : le retour sur investissement devrait être de 1 fois par l'usage du produit lui-même, et de 2 fois ailleurs. Ces 2 autres fois peuvent être le renforcement du marketing et de la marque, la rétention des ressources humaines, l'alignement proactif de la feuille de route technologique, l'amélioration continue des opérations, etc. C'est une façon de s'assurer qu'il y a un alignement avec d'autres départements ou aspects de l'organisation. Si l'on ne parvient pas à définir les 3 facettes, c'est habituellement parce que le produit est mal aligné, ou parce qu'il y a un désalignement avec plusieurs autres aspects de l'organisation. Voici une illustration du Canevas d'affaires produit.